Kas vadovauja sėkmingiau – lyderiai ar vadybininkai? /Who are more successful – leaders or managers?

in Leadership
tvarijonavicius_780x520

Kuo būti? Lyderiu AR vadybininku? O gal lyderiu IR vadybininku? Ar labiau rūpintis verslo vizija, strategija, darbuotojų motyvavimu, ar geriau nuolat stovėti šalia staklių ir kontroliuoti, kaip visi dirba? Vieniems ši nuolatinė tema kelia žiovulį, kiti piktinasi tokiu skirstymu, treti skelbia gerąją lyderio žinią, o ketvirti tik dabar apie tai išgirsta. Ir čia visiems į pagalbą ateina tyrimai.

Nacionalinis ekonomikos tyrimų biuras, nepriklausoma, pelno nesiekianti JAV įstaiga, šiemet rugsėjį atnaujino vadovų tyrimo rezultatus ir dar kartą patvirtino: vadinamieji vadovai-lyderiai yra efektyvesni nei vadovai-vadybininkai. Tai yra – padeda verslui uždirbti didesnį pelną.

Tyrėjai surinko duomenis apie tai, ką per dienas veikia 1114 vadovų Brazilijoje, Prancūzijoje, Vokietijoje, Indijoje, Jungtinėje Karalystėje ir JAV. Informaciją apdorojo kompiuteriai ir pateikė tokias išvadas:

  • Vieni vadovai dažniau renkasi susitikimus su kitais aukščiausio lygio vadovais, susirinkimuose dalyvauja už įvairias sritis atsakingi komandos nariai bei su verslu susiję asmenys iš išorės.
  • Kiti vadovai labiau linkę susitikinėti su konkrečiais darbuotojais, atsakingais už gamybą, tiekėjais akis į akį ir tokie susitikimai yra trumpesni.

Tyrėjai pirmuosius vadovus įvardino kaip “lyderius”, kurie labiau rūpinasi, kad verslas darniai judėtų viena kryptimi, darbuotojai būtų motyvuoti, o antruosius pavadino “vadybininkais”, daugiausiai prižiūrinčiais, kaip įgyvendinamos kasdienės užduotys.

Išsamiau susipažinti su tyrimu galima čia.

O toliau apie lyderių ir vadybininkų skirstymą ir situaciją Lietuvoje kalbame su dr. Mantu Tvarijonavičiumi, vienu iš verslo mokymų ir konsultavimo bendrovės “Good People” įkūrėjų.

“Jei peržvelgsime dabartinius darbo skelbimus vadovams, tai 9 iš 10 bendrovių ieško lyderių. Tačiau pradėję dirbti jie nebūtinai turės galimybių tokiais būti ir gali tapti tiesiog eiliniais vykdytojais”, – apie skirtumus tarp deklaruojamų vertybių ir realybės kalba konsultantas.

Jo patirtis rodo, kad net tose pačiose vadovų komandose skiriasi požiūris, kas yra lyderis: “Nėra vieningos vadovavimo kultūros”.

Pašnekovas sako, kad jei bendrovė dar nedidelė, idealu, kai tas pats žmogus geba būti ir lyderiu, ir vadybininku. Tačiau išaugus, jau būtina dalintis vadybiniais darbais su kitais komandos nariais ir nustoti būti 24 valandas per parą, septynias dienas per savaitę dirbančiu supermenu. Nebent norite sužinoti, kaip atrodo išsekimas.

Savo ruožtu M. Tvarijonavičius dar papildo, kad didelėse organizacijose šiuolaikiniai vadovai dalinasi ne tik kasdienėmis vadybinėmis rutinomis, bet ir savo lyderyste. Tai yra – vadovas padeda atsirasti lyderiams žemesnėse grandyse – jiems suteikiama daugiau kompetencijų, pasitikėjimo, jie aktyviau dalyvauja sprendžiant dėl verslo ateities.

“Vadovams dabar labai sunku suspėti paskui rinkos, įstatymų, klientų pokyčius, o kai organizacijos žemesnėse grandyse trūksta lyderystės, tai tampa dar sunkiau”, – pabrėžia ekspertas.

Tuo pačiu jis pataria neužsižaisti lyderyste.

“Jei vadovas suformulavo įkvepiančią verslo plėtros viziją, ją reikėtų paversti ir konkrečiu planu, konkrečiais veiksmais”, – nepamiršti ir žemiškų dalykų ragina “Good People” konsultantas.

Suprasti save, savo kaip vadovo-lyderio ir vadovo-vadybininko stiprybes bei silpnybes padės vadovo kompetencijų įvertinimas 360 laipsnių.

“Tai leidžia lengviau nusistatyti reikalingas augimo kryptis”, – sako M.Tvarijonavičius.

Tačiau visgi, kokiose bendrovėse vadovas turi būti labiau lyderis, o kada – labiau vadybininkas?

“Vadovas visuomet turi būti labiau lyderis, net jei tai tik dviejų žmonių bendrovė”, – apibendrina konsultantas.

Panašu, kad minėto 1114 vadovų tyrimo rezultatai tai tik patvirtina.


EN

What should one become? A leader OR a manager? Maybe better yet – a leader AND a manager? Should one look after a business vision, a strategy, motivating employees, or maybe it is better to stand by a machine-tool in order to control how everyone is doing their jobs? Some are tired of discussing this subject, others are outraged by such pigeonholing, the third are supporting the leaders, and the rest are the last ones to hear about it. And that is where surveys come in hand.

The National Bureau of Economic Research, an independent non-profit institution in the US, have updated the results of their study on leaders, this September and have confirmed once again: the so called executives-leaders are more effective than executives-managers. That is, they help the business earn a bigger profit.

Researchers gathered data from 1114 executives in Brazil, France, Germany, India, UK, and US, about what they are busy with throughout the days. Information was processed by computers and following conclusions have been drawn:

  • Some of the executives prefer meetings with other high level executives, where team members responsible for different fields and other business related individuals from outside, participate in these meetings.
  • Other executives are more likely to meet particular employees responsible for production or suppliers, personally, where such meetings are shorter.

Researchers labelled the first ones as ‘leaders’, who make sure the business moves forward coherently and employees are motivated, the second group was labeled as ‘managers’, who mostly oversee the day-to-day tasks.

You can read more about the study here.

Let’s speak about the division of executives and the overall situation in Lithuania to Dr Mantas Tvarijonavičius, a co-founder of business education and consulting company Good People.

‘If we go through the job ads for executives we see that 9 out of 10 companies are looking for leaders. However, once they start working, it is not guaranteed that they will have an opportunity to be leaders and might end of being common executors,’ the consultant brings his attention to the declared values and an actual reality.

His experience shows that there are different approaches to what a leader is amongst the teams of leaders themselves – ‘A united management culture does not exist.’

Tvarijonavičius notes that while the company is still small, it is best when the role of a leader and a  manager can be assigned to the same person. However, once the company grows, it is essential to split managerial roles between team members and stop being a 24/7 working superman/superwoman. Unless you are willing to find out what burnout is.

In turn, Tvarijonavičius adds, that contemporary executives share not only daily workflows but also their leadership. That means that an executive helps creating executives in lower tiers – they are granted additional competencies and trust, and are more actively involved in decision making processes regarding the future of a business.

‘It is rather difficult to go hand in hand with the changes in the market, the law, and clients, however, if there is a lack of leadership in the lower tiers, it becomes even more strenuous,’ highlights the expert.

At the same time, he advises not to get caught in the leadership game.

‘If an executive formulates an inspiring business development vision, it should be transferred into a particular plan and actions,’ Good People consultant reminds us not to forget the earthly matters.

Understanding oneself and ones strengths and weaknesses as a an executive-leader and executive-manager will help to evaluate ones competences in a 360 way.

‘That helps setting up the necessary directions for growth,’ notes Tvarijonavicius.

Nevertheless, which companies should focus on an executive-leader and which on an executive-manager?

‘An executive should always be more of a leader, even though it is a two people company’ sums up the consultant.

It looks like the results of the aforementioned survey of 1114 executives just proves that.

Share