Lietuvos vadovų kryptis – Šiaurė /Lithuanian executives are heading North

in Leadership
ivomatser_foto_780x520

Vyresnės kartos vadovai Lietuvoje dar nėra visiškai atsikratę sovietinio-biurokratinio vadovavimo stiliaus, knygoje “Kultūrų susidūrimas” (When Cultures Collide) rašo kultūrų skirtumus tyrinėjantis britas Richard Lewis. Neaišku, kiek autorius tokių “biurokratų” priskaičiavo (pirmas knygos leidimas – 1996 m., paskutinis – 2010 m.), tačiau tuomet jis pastebėjo ateinančią kitokią vadovų kartą. Ją Lietuvoje formuoja Šiaurietiškos lyderystės principai, konstatuoja R.Lewis.

“Executive grow” bloge jau ne kartą rašėme, kad bendrovėms vis labiau reikia atvirų, skaidrių, lyderyste su komanda besidalinančių, darbuotojus gerbiančių, kūrybingų, inovatyvių vadovų.

“Šiaurietiška” vadinama lyderystė ir apima šiuos principus.

Savo ruožtu Ivo Matser, ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto vykdomasis direktorius, ISM Vadovų mokyklos dekanas, siūlo pernelyg nesižavėti prie lyderystės tipų klijuojamais epitetais – tie patys “šiaurietiški” principai naudojami įvairiausiuose regionuose.

“Tačiau Skandinavijoje jie yra labai paplitę”, – pabrėžia pašnekovas. Ar šie principai veikia? Regiono sėkmė ir pirmavimas daugelyje gyvenimo kokybę apibūdinančių pasaulinių reitingų kalba patys už save.

Kiti vadybos ekspertai taip pat išskiria Europos Šiaurę kaip labiausiai demokratiškų vadovų kalvę. Čia atvirumo, bendradarbiavimo, dalinimosi ir “bendro gėrio” principai yra pamatiniai.

Palyginimui, minėtasis R.Lewis, pasakoja, kad amerikiečiai vadovai dažniausiai yra agresyvesni individualistai, į individualizmą taip pat linkę estai bei latviai, o štai prancūzai – autokratai. Savo ruožtu, autorius skirtumų randą ir tarp pačių skandinavų. Tačiau, kad ir kokie būtų skirtumai, kiekvienas lyderis turi savo tikslus ir rezultatus, kurių nori pasiekti.

 “Man lyderystė – tai svarbių pokyčių, didesnės vertės, inovacijų kūrimas”, – savo požiūriu dalinasi I.Matser.

Jo žodžiais, būtent šiaurietiškai lyderystei priskiriami principai padeda šiuos tikslus pasiekti efektyviausiai.

“Šiaurietiška lyderystė yra orientuota į žmones, rezultatus ir yra labai efektyvi, nes ji nėra biurokratiška, kaip senąjai mokyklai būdingas vadovavimas “iš viršaus į apačią”, – pabrėžia ISM vadovas.

Jis paaiškina, kad biurokratinėse-hierarchinėse sistemose darbuotojų pareigos ir atskaitomybė būna labai siauros, o tai nėra efektyvu. Ir priešingai, demokratiškose kompanijose darbuotojai turi daug pareigų, yra labiau nepriklausomi ir sugeba patys geriau valdyti viso verslo augimą, jis būna sklandesnis ir tvaresnis.

“Tai ypač svarbu inovacijas kuriantiems verslams. Tokia atvira, glaudžiais ryšiais paremta sistema padeda geriau mobilizuoti turimus išteklius – visi dirba kartu”, – pasakoja I.Matser. Žinoma, tai nereiškia, kad kompanijoje nebėra struktūros ir kad tam tikrose situacijose neprireiks griežtų sprendimų, pavyzdžiui, atleidžiant darbuotoją: “Kai kurie klaidingai mano, kad šiaurietiški lyderiai yra minkšti ir neorientuoti į rezultatą”.

Tačiau bet kuriuo atveju, griežtos hierarchijos atsisakančiose kompanijose itin svarbūs tampa geri ryšiai tarp komandos narių.

Anot pašnekovo, pagrindinė “šiaurietiška” ryšių stiprinimo pamoka, kurią galėtų išmokti ne tik Lietuvos vadovai – pasitikėjimas.

“Reikia pasitikėti savo žmonėmis. Bet tam yra viena sąlyga – turi pasitikėti pačiu savimi. Juk mes gimstame pasitikėdami kitais, o tik vėliau išmokstame nepasitikėti”, – primena I.Matser.

Jo nuomone, net dešimtmečius griežtame hierarchijos “kalėjime” praleidę vadovai gali vėl išmokti pasitikėjimo. Žinoma, tam prireiks drąsos.

ISM vadovas taip pat papildo, kad Šiaurietiška lyderystė – tai ne jau atgyvenusi “ego lyderystė”. Modernūs vadovai nesinaudoja galia, nes žmonės jais seka, nes tiki.

“Čia atsižvelgiama į žmonių sugebėjimus, talentus, padedama jiems atsiskleisti, o tam reikia išmokti klausyti. Daug vadovų mano, kad jiems būtina daug kalbėti, bet tik žmonių klausantis lyderis gali juos iš tiesų įkvėpti. Be to, vadovas turi išmokti būti savimi, atrasti savo autentiškas kompetencijas”, – aiškina I.Matser.

Tuo pačiu jis pataria vadovams neskubėti.

“Daugelio vadovų problema, kad jie tik veikia ir pamiršta mąstyti, kelti būtinus klausimus, nes tam reikia laiko. Šiaurietiškas požiūris yra kitoks – reikia vengti skubotų išvadų ir skirti dėmesį suvokti problemos esmę. Tokio mąstymo įtaka darbo našumui yra labai didelė”, – nešvaistyti laiko skubiems sprendimams siūlo ISM vadovas.

Bet kuriuo atveju jis pastebi, kad šie principai vis labiau populiarėja Lietuvoje. Juos taikyti verčia ir darbo rinka – norint pritraukti geriausius darbuotojus reikia pasiūlyti geriausias sąlygas jiems dirbti ir realizuoti savo sugebėjimus.

Vadybos ekspertai taip pat atkreipia dėmesį, kad vadovavimas “iš viršaus į apačią” labiau būdingas dar tik besivystančioms rinkoms, kur reikalinga griežta kontrolė. Tačiau rinkai subrendus, pradedama mąstyti vis labiau strategiškai, vertinamos ilgalaikės perspektyvos ir sprendimų įtaka aplinkai. Tad panašu, kad vykstantys vadovavimo ir lyderystės pokyčiai Lietuvoje žymi ir besikeičiančią visos rinkos brandą.


EN

Executives of an older generation in Lithuania have not managed to get rid of an olden soviet-bureaucratic leadership style just yet, British author Richard Lewis writes in his book examining cultural differences ‘When Cultures Collide’. The number of such ‘bureaucrats’ remains unclear (the book was first published in 1996, with the most recent edition in 2010). However, at the time he witnessed a different kind of generation of executives setting in, which is influenced by Nordic leadership principles, as Lewis ascertains.

We have previously written in our ‘Executive grow’ blog that companies are more and more looking for executives who are open, transparent, sharing leadership roles with their team, respectful, creative, and innovative.

‘Nordic’ leadership style entails all of the above-mentioned traits.

In turn, Ivo Matser, ` advices not to be fascinated by epithets pasted onto leadership – the same ‘Nordic’ principles are being used in different regions.

‘However, in Scandinavia they are very common,’ notes Matser. Are these principles functioning? Region’s success and precedence in global ratings characterising quality of life speak for themselves.

Other leadership experts single out Northern Europe as a smithy for democratic leaders. Openness, cooperation, sharing, ‘common good’ principles are fundamental here.

In comparison, Lewis tells that American executives are usually found to be more aggressive, individualistic; Estonians and Latvians are also prone to individualism, whereas the French are autocrats. In turn, the author finds some differences among Scandinavians themselves. Nevertheless, no matter what the differences are, each leader has goals to be reached and results to be achieved.

‘For me leadership is creation of change, value and innovation,’ Matser shares his viewpoint.

According to him, the traits of Nordic leadership help reaching these goals most effectively.

‘Nordic leadership style is people and results oriented, and is especially effective as it is not bureaucratic, in contrast to the old school ‘top-down’ approach,’ highlights the CEO at ISM.

He explains that employee roles and accountability is very narrow in bureaucratic-hierarchical systems, which is not effective. On the contrary, in democratic companies employees have many responsibilities, are more independent and are able to better steer the entire business growth, which becomes smoother and more sustainable.

‘That plays an essential part for businesses creating innovation. A system based on openness and close relations helps mobilize available resources – everyone works together,’ explains Matser.  Naturally, it does not mean that the company has no structure and that certain situations will not require drastic decisions, e.g. when firing an employee.

‘Some have wrong impression that Nordic leaders are soft and not focused on results,’ says the CEO.

In either case, sound relations among team members are crucial in companies renouncing strict hierarchy.

According to Matser, the main lesson that could be learned not only by Lithuanian executives, in building strong ‘Nordic’ relationships is trust.

‘You have to trust your people. And there is one condition for that – you have to trust yourself. We are born trusting others, and only later we learn not to trust them,’ reminds Matser.

According to him, executives who have spent decades ‘imprisoned’ in hierarchy are still able to learn to trust. Naturally, that will require courage.

The CEO adds that Nordic leadership style is not an outdated ‘ego leadership’. Contemporary leaders do not use power, as people follow and trust them.

‘Here you respect peoples’ abilities and talents, and help to discover them, where one has to learn how to listen. Many executives think that it is necessary to talk a lot, however, it is only by listening that a leader can actually inspire people. Moreover, the leader has to learn to herself/himself, and find ones’ authentic competencies,’ explains Matser.

Also, he advises the leaders not to rush.

‘Many leaders have a problem of acting and forgetting to think and raise essential questions, as it requires time. Nordic approach is different – one has to stay away from rushed conclusions and take time to understand the core of the problem. The impact of such thinking is tremendous,’ the CEO at ISM suggests not to waste time on rushed decisions.

In either case, he notices that these principles are becoming more popular in Lithuania. Labour market encourages implementing them – in order to be able to attract the best employees, one has to offer the best conditions to work and realise ones’ potential.

Leadership experts notice that ‘top-down’ leadership style is characteristic to developing markets, where strict control is essential. However, when the market matures, one tends to think more strategically, long-term perspectives and impact of the decisions are taken into account. Hence, it looks like the occurring change in leadership style in Lithuania marks the maturity stage of the entire market.

 

Share