Naujoko vadovo gidas: kaip pasikloti tvirtus pamatus /A guide for the new CEO: how to build solid foundation

in Career development
n_kelpsaite_780x520

Kiekvieno vadovo karjeroje vieni svarbiausių mėnesių yra pirmieji mėnesiai naujame darbe. Tačiau ne visi vadovai ir bendrovės žino, kaip šį laikotarpį išnaudoti kuo efektyviau, kad naujokas turėtų tvirtus pamatus būsimiems darbams. Norint sėkmingai integruoti naują vadovą, reikia ir jo paties, ir samdytojų pastangų bei geranoriškumo.

Vis dar pasitaiko atvejų, kai naujokas generalinis direktorius tiesiog įmetamas į verslo sūkurį ir yra priverstas kapanotis pats. Tačiau tokiu atveju ilgėja laikas, kol vadovas pradės dirbti visu pajėgumu, didėja klaidų bei nuostolių tikimybė, o ką tik prasidėjusi karjera gali labai greitai baigtis. Savo ruožtu tyrimai Vakarų kompanijose rodo, kad tinkama pagalba vadovui vidutinį integracijos laikotarpį gali sutrumpinti trečdaliu, iki keturių mėnesių.

“Tokia pagalba reikšmingai skiriasi priklausomai nuo to, kas samdo vadovą – ar tai korporacija, ar kelių akcininkų valdoma įmonė, ar šeimos verslas”, – sako Nijolė Kelpšaitė, vadovų paieškos bendrovės “J.Friisberg & Partners” vadovaujančioji partnerė.

Tarptautinėse korporacijose taikoma sistema maksimaliai palengvina naujo vadovo integraciją. Čia naujokui bus daugiausiai aiškumo dėl verslo tikslų, rezultatų vertinimo, bendravimo ypatybių ir t.t. Savo ruožtu, anot N.Kelpšaitės, parsisamdžius vadovauti šeimos verslui tokio aiškumo gali būti žymiai mažiau ir teks pačiam/pačiai aiškintis ar net bandyti atspėti savininkų lūkesčius. Be to, jei integracija didelėse kompanijoje trunka mėnesius, šeimos versle ji gali užsitęsti netgi ne vienerius metus, kol bus įgytas pasitikėjimas. Juoba, verslo savininkui tokiu atveju tenka išmokti priimti ir naujo vadovo kitoniškumą – darbo stilius nebūtinai bus toks, kaip įkūrėjo.

Žemiau pateikiami patarimai gali būti naudingi nepriklausomai nuo to, kokio tipo bendrovėje pradeda dirbti naujas vadovas – kurti santykius ir išmokti įsiklausyti bei suprasti teks visur.

“Pirmosios 90 dienų yra labai svarbios. Tai yra pagrindas, kurį pasikloji tolesnei sėkmei. Tačiau pasiruošimas vadovauti prasideda dar atrankos metu – kandidatas turi atlikti daug namų darbų ir surinkti daug informacijos apie įmonę, verslą, rinką. Atsakinga atranka ir atsakingas pasirinkimas gali lemti net 60-70% būsimo vadovo sėkmės”, – pabrėžia N.Kelpšaitė.

Jei kandidatas laimi konkursą, jis gauna dar daugiau įvairių informacijos šaltinių pačioje bendrovėje, o viešai paskelbus apie paskyrimą jau galima ir aktyviau megzti santykius su darbuotojais.

“J.Friisberg & Partners” vadovaujančioji partnerė primena, kad, jei bendrovė nori padėti vadovui lengviau ir greičiau integruotis, ji turi aiškiai išsakyti verslo tikslus ir strategiją artimiausiems keleriems metams, supažindinti su verslo kultūra ir vertybėmis. Taip pat svarbu iškart aiškiai sutarti dėl rezultatų vertinimo kriterijų.

Savo ruožtu vadovas turi greitai įvertinti, ar jis gali pasiekti nustatytus tikslus, bei pateikti savo idėjų, įžvalgų.

“Juk naują vadovą tam ir samdo, kad atneštų kažką naujo”, – sako N.Kelpšaitė.

Tuo pačiu ji pataria vadovui ir bendrovei iškart susitarti kaip bus bendraujama pirmaisiais mėnesiais. Pavyzdžiui, pradžioje susitikimai su savininkais gali vykti kas savaitę. Tai suteikia abiems pusėms galimybę pasitikrinti, pasitarti ar viskas juda reikiama linkme, ar vadovui reikia daugiau pagalbos įsiliejant į komandą ir t.t. Tačiau jei vadovaujate šeimos verslui, tikrintis su savininkais pradžioje gali tekti vos ne kasdien, atkreipia dėmesį pašnekovė.

Tuo metu pačiam vadovui renkant informacija, pažindantis su verslu, mokantis kalbėti jo kalba, perprantant organizacijos kultūrą, vertybes, tenka itin svarbus darbas užmegzti santykius su visa organizacija, nesvarbu, kokio ji dydžio.

“Nebūtina visiems paspausti ranką, bet nuvykti į cechą, prekybos saloną, prisistatyti visiems darbuotojams yra itin svarbu. Klaida yra bendrauti vien tik su vadovais, – pasakoja N.Kelpšaitė. – Šiuo laikotarpiu taip pat svarbu, kad savininkai viešai parodytų pasitikėjimą naujuoju vadovu. Tokio pasitikėjimo kredito neretai trūksta, ypač kai aplinka naujokui dažnai nėra labai draugiška”.

Pašnekovė taip pat ragina išsiaiškinti žmones organizacijoje, kurie turi įtakos savininkų nuomonei – prasti santykiai su tokiais kolegomis gali stipriai pakenkti tolesniam darbui. Jei įmanoma, patariama bendrauti ir su buvusiu vadovu, galinčiu padėti geriau suprasti verslo subtilybes.

Jas perprasti yra itin svarbu, ypač jei jau pačioje pradžioje norima atleisti darbuotojų, ar radikaliau pakeisti kuriuos nors verslo procesus.

“Jau per pirmuosius tris mėnesius reikėtų suprasti, ką galima keisti, o ko ne. Galbūt kažkokie verslo aspektai yra svarbūs istoriškai, todėl prieš imantis veiksmų visada geriau pirma pasitarti su valdyba, akcininkais”, – siūlo N.Kelpšaitė.

Ji taip pat primena pagrindines klaidas, kurias kartais daro naujai paskirti vadovai. Pirmoji – uždarumas. Tai yra, vadovas mano, kad viską žino, ignoruoja organizacijos individualumą, įvairius interesus. Antroji – vadovas skuba, svarbius sprendimus daro dar nesukūręs pasitikėjimo atmosferos su komanda, nemato nei darbuotojų, nei akcininkų reakcijų.

“Tokių vadovų greitai atsisakoma”, – perspėja pašnekovė.

Trečioji klaida – pernelyg greitas noras pasirūpinti “vadovo atributais”: prabangiu automobiliu, naujausiu telefonu ir t.t.

“Vadovo statusas nėra įtvirtinamas šiais daiktais, todėl pirma reikia bent jau sulaukti pirmųjų pergalių”, – pabrėžia N.Kelpšaitė.

Jos žodžiais, per pirmuosius tris mėnesius nepasiekus net mažų pergalių – sukurti geri santykiai, pasamdyti nauji žmonės ir pan. – vadovas nesusikurs gero pagrindo tolesniam darbui. Savo ruožtu tinkamai suplanuota ir įgyvendinta vadovo integracija gali padėti pasiekti ne tik šias mažas pergales karjeros pradžioje, bet ir didesnes ateityje.


EN

 First months of employment at the new company are among the most important ones in a career of every executive. However, not all executives and companies know how to use this time most effectively so the newcomer has solid foundation for her/his future work. In order to integrate the new executive successfully, an executive herself/himself needs to endeavor, as well as certain efforts and goodwill from the employer are also required.

There are still cases where a newcomer director general is thrown into the whirlwind of the business and is left alone to flounder. However, in such cases there is a delay before the executive starts working in full capacity, there is also a greater possibility of errors and losses, and ones career might end before it starts. In turn, surveys among Western companies show that appropriate assistance to the executive may reduce the average integration period by one third – up to four months.

“Such an assistance differs tremendously depending on the employer – whether it is a corporation, a company of several shareholders, or a family business,” tells Nijole Kelpsaite, Managing Partner at an executive search company J.Friisberg & Partners.

A scheme applied at international corporations facilitates integration of a newcomer executive, who will have a full understanding of the business goals, evaluation of the results, peculiarities of communication, etc. In turn, according to Kelpsaite, when hiring for a family business, there might be less clarity in this field, as an executive would need to figure out these elements herself/himself, or even might need to guess expectations of the owners. Moreover, providing integration in bigger companies might take months, in a family business it might drag on for years before gaining confidence. Also, owner of the business needs to accept that a new executive might have atypical leadership techniques which may differ from the ones of the founder.

Below listed advice, such as relationship building, listening to people and understanding them might be useful for an executive starting in any kind of company.

“First 90 days are essential as one builds foundation, which will impact further success. However, preparation starts already during the selection process, where a candidate is loaded with homework: gathering information about the company, its business, and the market. Responsible selection process and the choices made might influence 60-70% of the success of a prospective executive,” stresses Kelpsaite.

If a candidate lands the role, she/he is given more sources of information within the company, and once a candidate is officially announced, she/he may already start engaging in building relationships with employees.

Managing Partner at J.Friisberg & Partners reminds us that if a company wants to help an executive to integrate faster and smoother, it has to be clear in communicating its business goals and strategy for the next couple of years, as well as introduce the newcomer to its business culture and values. It is equally important to decide on results’ evaluation criteria.

In turn, an executive has to rapidly assess whether she/he is able to achieve the set goals and give her/his own insights and ideas.

“The reason for hiring a new executive is for her/him to bring something new to the company,” tells Kelpsaite.

Her advice is for the executive and the company to agree on the means of communication for the first months. E.g.: initially, meetings with the owners can take place weekly. That gives an opportunity for both sides to touch base and discuss if everything is going in the right direction, whether the executive needs more assistance integrating into the team, etc. However, if an executive is hired to lead a family business, one might need to touch base with the owners daily, notes Kelpsaite.

When an executive is gathering information, getting acquainted with the business, learning to speak the business language when grasping the essence of the organisational culture and values, she/he has an important task of building relationships with an entire organisation no matter its size.

“One does not need to shake hands with everyone she/he meets, however, paying a visit to a workshop, a showroom, or other departments in order to introduce herself/himself is imperative,” stresses Kelpsaite – “at this stage it is important that the owners show trust in the new executive. This is lacking in many cases, especially, when the environment is not particularly friendly for a newcomer.”

Managing Partner encourages to find out who are the people who can influence the owners’ opinion, as poor relationship with such colleagues may harm further work. If possible, it is advisable to have contact with the previous executive, who may help understanding the subtleties of the business.

It is paramount to grasp them, especially if one is looking into letting people go, or planning to take radical turns in certain business processes.

“Already in the first months one should understand what can and cannot be changed. There might be a case that particular business aspects historically are crucial, hence, before taking action one should consult the board and/or shareholders,” suggests Kelpsaite.

She also points out major mistakes, which are made by newly appointed executives. First one – reticence. That is when an executive thinks that she/he knows it all by being ignorant to particularity of the organisation and its interests. Second one – an executive is in a rush to take important decisions without building trust with the team and disregards reactions of the employees and the shareholders.

“Such executives are quickly dismissed,” warns the Managing Partner at J.Friisberg & Partners.

The third mistake is made when a new executive is too eager to equip oneself with “attributes of an executive”: luxury car, latest smart phone, etc.

“Status of an executive is not consolidated with these things, therefore, first of all one should attain first victories,” notes Kelpsaite.

According to her, if an executive does not attain small victories in the first three months – e.g.: good relationships are built, new people are hired, etc. – an executive will not have a good base for her/his further work. A well planned and well executed integration of an executive may help to achieve not only small victories at the beginning of her/his career, but also bigger ones going forward.

 

Share